1998年，是海信的又一个科技创新年。
这一年，海信有107个新产品通过了技术鉴定。由海信自主研制的绿色变频空调、智能王彩电、KU波段微型天线及数字接收机系统（机顶盒）等产品，都填补了国内空白，达到了国际先进水平。
这一年，在海信集团的销售总收入中，有八成以上来自于新开发的产品。
海信集团总裁周厚健深有感慨地说，技术创新是企业发展与生存的根，中国要想从家电大国走向家电强国，只有依靠科技进步。
海信经过多年的探索，形成了一个完整的技术创新体系。
如果把这一体系比作一辆马车，推动它快速、稳健发展的是四个轮子：决策与管理系统、研究开发系统、技术成果转化协作系统和群众性技术创新系统。周厚健说，海信的活力，就来自这一“四轮齐转”的体系。
首先是决策与管理系统，是由决策层、决策咨询层和管理执行层三个部分组成的。决策层是由集团经理班子成员以及生产、营销、财务等部门负责人组成的技术委员会，委员会统一研究技术创新规划、研究开发计划、重点技术创新工程项目和重大研究开发课题等问题，并作出决策。同时，还从山东大学、青岛大学、西安交大等高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成专家委员会，负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。而由集团科技质量部、技术中心及各子公司的总工程师、科技管理职能部门组成的管理执行层，专职负责日常管理工作。
其次是面向市场、勇于创新、富有活力的研究开发系统。
周厚健说，技术中心是海信技术创新和开发的主体，我们将它变成独立的法人实体，赋予其技术经营权，子公司委托技术中心开发技术和产品，然后按课题成果支付开发费用，在集团内部形成了一个按市场规律运作的模拟技术市场。同时，将技术中心辟为“特区”，中心人均收入是集团的3倍左右，配备国内一流的科研设施，并提供国际技术交流与访问机会，培植出有利于技术创新和人才成长的环境。
目前，技术中心已经成为集团产业与产品的孵化器。海信每涉足一个新产业，均先在技术中心成立研究所，待技术、人才成熟后，再裂变为公司，空调公司、计算机公司、软件公司都是由一个研究所衍变派生出来的。这种“孵化”模式，使企业走向市场后能很快进入角色。
第三，在技术中心与各子公司技术开发机构和生产线之间形成了一个技术协作系统。由于技术开发的上、中、下层保持了密切的联系，海信的科研成果能在最短时期内转化为商品，创造出可观的市场价值。
第四，在内部设立了科技进步奖、技术革新与合理化建议奖，鼓励广大员工在本职岗位上开拓创新，建立起爱岗敬业、积极参与、争做贡献的群众性技术创新体系，推动了企业的技术进步，也发现了一大批有创新精神的人才。
高科技高质量，是海信人的战略，也是海信人的信念。
从1992年开始，海信每年都要把销售收入的4％以上投入到科技开发领域，建起了CAD工作站30台（套），并有180台用于开发的计算机与之联网，设计全部实现了微机化；引进了国际最先进的激光造型机等尖端设备。
资金和设备固然重要，但更重要的是创新机制。周厚健说，一个系统运行的质量与效能，主要取决于系统的构成和运行机制，目前在海信内部建立的市场化的创新机制赋予了技术创新最鲜活的原动力。
目标的拉动机制，使海信每上一个技术创新项目都有一个明确的定位，以目标拉动来带动产业结构的调整和升级。海信在技术中心内部设立市场部，强化技术创新市场效益标准。
为了充分调动技术人员的积极性，海信技术中心内部建立了有效的利益驱动和激励机制。
中心设立“导师制”，充分发挥学科带头人的作用，建设合理的人才梯队，学术带头人实行年薪制，并在住房等其他福利方面享有特殊待遇，对一些有技术专长的专家，给予公司股份。
技术中心内部完全以“成果论英雄”，每个课题和项目通过招标的方法落实到人，技术人员作为项目的承包者，根据项目的完成情况及经费的使用情况，发放奖金，并根据科研成果商品化后市场上的表现，从销售收入中给予提成。这样，个人的收入与产品效益完全挂钩，能者多劳，能者多得，技术人员的奖金收入最大相差8—10倍。
科技中心每年淘汰10—15％缺乏创新精神的技术人员，下放到生产经营一线，同时在生产一线选拔部分懂技术、有思路及创新精神的技术人员充实到技术中心，变人才岗位固定化为合理流动，形成了优胜劣汰的人才流动机制，使技术进步系统中最活跃的人才资源按市场机制实现有效配置。
在创新项目的实施过程中，海信实行的是动态管理与风险约束机制。海信技术质量推进部的任务之一，就是定期对项目的进展情况进行评估与检查，及时调整研究计划方向，协调、校正存在的问题，提高研发的效益。
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